Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

Модель Хофера-Шенделя

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционирова­нии существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определе­нии идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существую­щего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зави­симости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне организации:

1) набор роста;

2) набор прибыли;

3) уравновешенный набор (роста и прибыли).

Организации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех.

Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порож­дают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реин­вестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное ко­личество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рын­ки.

В структуре модели на оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирова­ния.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.