17. Методы портфельного анализа СЗХ: матрица Бостонской консалтинговой группы. исп-ся для анализа положения на рынке диверсифицированной копмпании. По горизонтали отклад. отн. доля рынка по отношению к самому опасному конкуренту - изменение в частях явл-ся индикатором конкурентноспособности. По вертикали откладывается годовой прирост продукта (СЗХ) в данной отрасли в % - индикатор привлекательности. При помощи матрицы СЗХ фирмы группируются в 4 зоны:1.дойные коровы-низкий темп роста, большая доля рынка. СЗХ занимает лидир-е. положение относительно стабилньости или сокращ. отрасли.2.собаки-огранич. сбыт в сокращ. отрасли, отсут. конк. преимущ. по издержкам.3.звезды-сзх занимает лидир. положение в быстро развив. отрасли, приносят пр., но требуют знач. ресурсов для фин-ия роста.4.знаки вопроса-слабая поддр.покупателей и неясные конк. преим. Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:1. Низка размерность матрицы (2х2), желательно ее увеличить.2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

18. Методы портфельного анализа СЗХ: матрица Мак Кинзи. Данн-я матрица разраб-а консультац-й группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получ-а назв-е "экран бизнеса". Она вкл. 9 квадратов, а анал. в данной матрице осущ-ся по след. пар-м: 1привл-ть СЗХ; 2позиция в конкур-ии.В матр. МК испэ уже динам-й пок-ль (изм-я). Им. размерность 3x3. По осям выставл. оценки привл-ти рынка и относ-го преим-ва компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса комп-и. По др. оси (Х) в матр. МК распол-ся пар-ры, к/е подконтр-ы комп-и, соотв-о, по оси Y – неподконтр-е. Увел-е размерности матр. до 3x3 позволило не только давать более детальную класс-ю сравн-х видов бизнеса, но и рассматр. более шир. возм-ти страт-го выбора. Страт-е позиции бизнеса улуч-ся по мере его перемещ. на матрице справа налево снизу вверх. В матрице МК выделяются 3 области стратегических позиций: область поб-й; область проигр-х; ср. область. Минусы: трудности учета границ и масштаба рынка, большое кол-во критериев; субъективность оценок; статичный хар-р модели; слишком общий хар-р рекомендаций.

19 Базовые стратегии роста: стратегии интенсивного роста. рост по отношению к баз. рынку-интенсивный рост. Изм-ся продукт или рынок. а)стратегия усиления позиций-увел. объема продаж имеющ. товаров. (увел. каналов сбыта,развитие первич. спроса,снижение цен и др.);б)страт. разв. рынка-рост объема продаж, путем внед-я продукта на новые рынки(нов. каналы сбыта, террит. экспансия);в)страт. роста через товары-рост продаж за счет улучшений товара(выпуск товаров новой расфасовки и др).

20. Базовые стратегии роста: стратегии интегрированного роста. рост по отношению к произв. цепочке-интегрированный рост. Использ-ся если фирма имеет сильные позиции. а)страт. обратной вертик-й интегр-и-рост фирмы за счет приобр. или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания структур, осущ-их снабжение. Причины:необх. уменьш. зависимости от поставщика, поставщики не обл. ресурсами или технологиями для выпуска мат-ов, деталей, необх. фирме., доступ к новой техн-ии, критич. для осн. деят-ти. б)стратегия вперед идущей вертик. интеграции-рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, наход-ся между фирмой и конеч. потребителями. Причина:расширение посредн. услуг, их низкое качество.

21. Базовые стратегии роста: стратегии диверсификации. Одновременное развитие многих несвязанных друг с другом произ-тв, расширение ассортимента товара. Причины:деят. предст. мало возм. для роста и обеспечения Рент-ти, сильные позиции конкурентов, базовый рынок нах-ся в стадии спада, приток ден. ср-тв от тек. деят. превыш. потребности, новая деят-ть могут вызвать синергический эффект, м.б. сокращены потери от налогов и др. а)стратегия чистой диверсиф.-рост за счет произ-ва технологически несвязанных новых продуктов, кот-ые реализ. на новых рынках.б)страт. центрированной диверсификации-базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.