Портфельная стратегия связана с набором основных направлений деятельности компании, в то время как кон­курентная стратегия связана с вопросами действий в из­бранных областях.

Портфельная стратегия отвечает на вопрос, какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурент­ная — как нам преуспеть в каждой из них.

В 1950-х годах, ког­да непоследовательные изменения во внешней среде ста­ли негативно сказываться на деятельности компаний, об­щей реакцией было внесение изменений в стратегический портфель, а не оценка того, можно ли продолжать пользо­ваться историческими стратегиями в рамках существую­щего портфеля.

Во многих случаях к выводу о необходимости измене­ния портфеля приходили только после нескольких лет попыток стабилизировать уменьшающиеся прибыли и со­кращающийся сбыт с помощью таких героических мер, как увольнение персонала, сокращение запасов, снижение на­кладных расходов и ценовых войн. Потерпев неудачу, не найдя решения в рамках существующего портфеля, руко­водители обращали внимание на новые быстрорастущие отрасли — электронику, фармацевтику и сферу услуг.

Этот феномен наблюдался во многих «отраслях перво­го поколения», появившихся на стыке веков и особенно страдавших от сокращения спроса в 1950-1960-х годах. Во многих других случаях толчком к переходу в новые сферы бизнеса послужило появление новых технологий. Так случилось, например, когда транзисторная техноло­гия сменила технологию усиления слабых электрических сигналов с помощью вакуумных ламп.

Многие компании обнаружили, что представить тради­ционному рынку сбыта новую технологию гораздо труд­нее, чем уйти с этого рынка в какой-то другой. Именно это и произошло с ведущими производителями вакуум­ных ламп, которые стали в лучшем случае слабыми кон­курентами в производстве усилителей и начали искать возможности для перехода в другие области бизнеса.

Еще одним стимулом для изменения бизнес-портфеля стало существовавшее в некоторых фирмах желание рас­ширить деятельность за пределы исторического бизнеса компании. Путь к новым горизонтам принял две различ­ные формы. Одной из них стала интернационализация, другой — диверсификация. В качестве иллюстрации это­го процесса приведена диаграмма на рис.3.1.[1] На ней изоб­ражен куб, разделенный на два основных типа вектора роста (соответственно верхняя и нижняя части куба).

Рис.3.1. Альтернативы: диверсификация и интернационализация

Как показано на рис.3.1, при диверсификации осуще­ствляется переход к новым областям бизнеса, но геогра­фическая среда, в которой работает фирма, не меняется.

Один из видов такого перехода — диверсификация, «связанная с потребностями», — представляет собой ос­воение новой для фирмы технологии с целью продолже­ния обслуживания традиционного рынка. Пример такой диверсификации — переход многих фармацевтических компаний, чьи продукты всегда основывались на химико-молекулярной технологии, на биотехнологии.

Этот пример раскрывает необходимость выбора: при­обретать ли уже существующую фирму или опираться на внутренние источники, развивая возможности компа­нии и повышая уровень знаний ее работников.