Стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». При этом он особо выделял роль инвести­ций. Инвестиции-затраты, осуществляемые в определен­ный период (или постоянно) с целью получения отдачи в четко очерченном будущем периоде. Классически разли­чают следующие основные направления инвестиций: в фи­зические активы, на НИОКР, в маркетинговые коммуникации. Однако, достижение успеха на рынке для ОАО «Акконд» возможно лишь при условии осу­ществления взаимосвязанных инвестиций в трех направ­лениях:

- создание крупного производства;

создание общенациональной (а затем и интернацио­нальной) сбытовой и маркетинговой сети;

- создание дееспособного управленческого аппарата [9; 25].

Определение стратегии дополняется требованием эко­номичности для принимаемых курсов действий: «Страте­гическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемле­мого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: «Какие направления хозяйственной деятельности необхо­димо развивать? Каковы потребности в капиталовложе­ниях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?»

Можно выделить несколько отличительных особеннос­тей стратегии риска:

1. Процесс выработки стратегии риска не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по кото­рым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия риска должка быть исполь­зована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии риска в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участ­ках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий риска нельзя предви­деть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому прихо­дится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена пд сомнение обоснованность первона­чальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии риска в ОАО «Акконд» может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработ­ка набора стратегий, начиная от базовой стратегии пред­приятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация стратегии риска во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мыш­лении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Стратегия риска для ОАО «Акконд» должна быть построена по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия.

Концептуальная модель стратегического плана позво­ляет определить следующие этапы составления стратеги­ческого плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схе­ме составаления стратегического плана ОАО «Акконд» яв­ляется документ, называемый «Стратегический план пред­приятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основ­ные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии,

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение

8. Планирование неожиданностей. Приложения: расчеты, справки, другая деловая доку­ментация, в том числе:

а) объем годовых продаж по группам продуктов,

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям,

г) изменения в наборе продуктов и доля рынка,

д) программа ежегодных капитальных затрат,