В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или про­изводить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулиро­вать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая про­блему “покупать или производить”:

Ø повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных производ­ственных издержках;

Ø снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую про­дукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения произ­водственных издержек;

Ø увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимиза­ции издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, явля­ются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг явля­ется инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производствен­ными активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – из­держки – обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачи­ваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе субъективного восприятия людей ви­дится разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инст­рументы нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономер­ностей развития бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

Ø управления реализацией бизнес-идеи;

Ø управления функциями;

Ø управления процессами;

Ø управления сетями;

Ø управления знаниями.

Теория определяет развитие бизнеса, как системы взаимоудовлетворе­ния потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы. На фазе управления реализацией бизнес-идеи сущест­вует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценно­сти, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне сфор­мировавшихся ценностных представлений Потребителя. На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собствен­ником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с от­сутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов. На­пример, производственное предприятие покупает услуги изготовления рек­ламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для кли­ента, размещая заказ в типографии, и так далее. С этой точки зрения приоб­ретение сырья – это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и не­умение производить необходимое нам сырье. Рассматриваемая фаза заканчи­вается построением функциональной полноты, а вследствие этого – резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений – основного фактора эффек­тивности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы воз­можно через реорганизацию принципа управления – переход на управление процессами. Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инстру­ментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на сто­роне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инст­румента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохране­ния текущего качества продукции. Как следствие – возможность либо сни­зить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. Выбор при­оритета – устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожи­даниях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определя­ется мотивами Собственника. Если мотив“обладать” еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений про­исходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив “управлять” и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у “чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату” других компаний, в прочем как мо­тив “управлять” – к созданию альянсов. Результатом таких изменений ожи­дания Собственника становиться переход в фазу управления сетями – груп­пой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изме­няет цели применения аутсорсинга. Приобретение навыков управления сис­темой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных ре­зультатов приводит компанию к фазе управления знаниями. На фазе управ­ления знаниями компания обладает только системой генерации новых и мо­дификации существующих продуктов, системой диспетчеризации размеще­ния заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг становиться принци­пом управления. Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое усло­вие для эффективного управленческого решения проблемы “покупать или производить – необходимым условием применения аутсорсинга является на­личие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности.