Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.

Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.

Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.

Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина — автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) — достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства — иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано.