Управление формированием операционной прибыли – необходимый, но сложный и трудоемкий процесс, неразрывно связанный со всей деятельностью предприятия от приобретения сырья и выплат заработной платы до сдачи в аренду производственных помещений и работы с дебиторами.

Как и в любом управлении, в управлении формированием прибыли от реализации продукции (работ, услуг) можно выделить следующие этапы:

· учет;

· анализ;

· планирование.

Представленным трем этапам сопутствует контроль: контроль соответствия и достоверности учитываемых данных, контроль качества анализа, контроль планирования реальных и достижимых показателей.

Существует несколько способов планирования прибыли, на основе которых осуществляется управление формированием прибыли от продаж – метод прямого счета, аналитический метод и планирование на основе маржинального анализа.

Использование последнего затруднено в условиях становления российских предприятий ввиду необходимости соблюдения ряда условий:

· необходимость деления издержек на постоянные и переменные;

· переменные издержки изменяются пропорционально объему реализации продукции;

· пропорциональность поступления выручки и объема реализованной

продукции;

· постоянные издержки не изменяются в диапазоне деловой активности предприятия, который установлен исходя из производственной мощности предприятия и спроса на продукцию;

· запасы готовой продукции существенно не изменяются.

Аналитический метод и метод прямого счета основываются на факторном анализе прибыли от реализации продукции. Факторный анализ прибыли от продаж ОАО “Сыктывкарский ЛВЗ” показал ее рост в 2009 году по отношению к 2007 году. Отрицательное влияние на операционную прибыль оказал рост себестоимости. Рост объема продаж незначительно повлиял на рост прибыли от реализации. Прибыль также возросла за счет фактора цен.

Следует отметить также ряд причин, вследствие которых управление формированием прибыли от продаж в организации затруднено:

- отсутствие стратегического планирования на предприятии;

- отсутствие специалиста, ответственного за анализ и планирование финансовых результатов;

- устаревшие основные фонды;

- зависимость от поставщиков;

- несовершенная организационная структура предприятия;

- рост дебиторской задолженности.

С целью решения данных проблем в работе предлагаются следующие способы их решения:

1. Создание отдельного структурного подразделения, в функции которого входило бы планирование прибыли и анализ по источникам образования.

2. Повысить качество продукции, используя технические усовершенствования.

3. Введение отдела маркетинга, в задачи которого вошло бы исследование рынков сбыта и сырьевых рынков, поиск новых покупателей и поставщиков, изучение выпуска новых, более рентабельных видов продукции.

4. Точное определение состава и назначения затрат предприятия, четкое их разнесение по объектам управления (подразделениям, цехам), отслеживание движения расходования и регулирование, основанное на нормировании.

5. Систематизация дебиторской задолженности и привлечение специалиста, ответственного за проведение актов сверки с дебиторами и в целом за управление дебиторской задолженностью.

6. Ввести на предприятии систему бюджетирования. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих.

Данные рекомендации могут быть применены в целях совершенствования не только деятельности ОАО “Сыктывкарский ЛВЗ”, но и в практике других российских предприятий.